Организация службы маркетинга на предприятии
Наверняка большинство читателей этого замечательного журнала прочитало изрядно нашумевшую книгу А. Паршева «Почему Россия не Америка», в которой убедительно и наглядно (если верить автору!) были показаны природные и географические причины потенциально больших издержек отечественного производства, а так же некоторые причины не очень высокой инвестиционной привлекательности отдельных Российских предприятий. Наверное, все эти рассуждения автора книги «имеют место быть», но хочется обратить внимание читателей ещё на одну проблему «не очень больших успехов» ряда наших предприятий: плохая организация служб маркетинга, которые, кстати, за рубежом работают на «пять с плюсом». Попытаемся проанализировать типичные ошибки проектирования таких служб и показать правильные подходы, которые отражены не только в теории, но и в практике многих успешных производственных кампаний, в том числе и в Новосибирских.
Итак, что такое же такое служба маркетинга? Служба маркетинга - это распределение и исполнение функций маркетинга между подразделениями предприятия и его отдельными руководителями и специалистами, а так же организация внутренних и внешних маркетинговых коммуникаций с целью наиболее успешного решения предпринимательских задач. Исходя из этого важно сделать выводы: во-первых, в маркетинговой работе в той или иной степени должны участвовать практически все подразделения и все работники предприятия, и, во-вторых, маркетинг становится концепцией управления фирмой и все остальные (кроме чрезвычайных!) задачи подчинены этой концепции. Типичные ошибки: маркетингом должен заниматься отдел маркетинга; главное в предпринимательстве – грамотная работа с финансами. Что лежит в основе этой концепции? Конечно же, главные принципы маркетинга: постоянно проводить исследования политической и экономической ситуации, рынков, потребителей, конкурентов, товаров, своей фирмы, поскольку только на основе анализа исследовательской информации можно принимать верные управленческие решения; тщательно планировать стратегию и тактику действий на основании получаемой маркетинговой информации, поскольку цели и планы – «маяки» и «путеводители» в деятельности фирмы; производить тот продукт и с такими свойствами, что готовы покупать, но если есть уверенность в успех - смело браться за формирование спроса на новую продукцию; искать новые бизнес-идей, и если у них есть большой «рыночный потенциал» - стремительно воплощать; постоянно анализировать мнение потребителей о товаре и фирме, и неустанно заниматься их совершенствованием во благо потребителя; активно заниматься формированием позитивного мнения о товарах и фирме; быстро реагировать на изменения внешней среды и пр. Что же кается «маркетинговой нагрузки» на весь персонал фирмы, то нужно помнить: силами и мыслями только руководства фирмы и отдела (комитета, департамента) маркетинга все вышеперечисленные принципы в полной мере не реализовать, да и не нужно: как в бою каждый солдат и офицер должен думать не только том, как бы выжить, но и победить, так и каждый сотрудник должен думать на своём месте о победе фирмы на рынке и стремиться всё для этого сделать.
С чего начинать строительство службы маркетинга? Наверное, с осознания стоящих перед ней задач, их преломления к своей фирме и описания основных маркетинговых процессов (кто должен делать, как и когда; кому передавать результат; как должна быть реакция и т.п.): исследований внешней и внутренней среды фирмы и анализа результатов исследований; измерения определённых показателей и ведения баз данных, отражающих маркетинговую эффективность работы; создания и развития сети сбыта; управления ценой, методами стимулирования сбыта и клиентскими отношениями; проведения рекламных и PR - кампаний; управления созданием новой продукции и её вводом на рынок; управления модернизацией продукции и сервисом; управления ассортиментом и объёмами производства. Описать, конечно, нужно на бумаге, вначале – в схемах, что бы было понятно, какой персонал и когда задействуется, какой объём работы выполняется в текущем порядке и в период каких-либо конкретных событий, как взаимодействуют в плане маркетинга подразделения и отдельные сотрудники. Затем руководителю предприятия целесообразно издать приказ по предприятию об организации маркетинговой работы.
Например, в приказе нужно написать, какой будет механизм подачи сотрудниками бизнес-идей, их рассмотрения и поощрения лучших; как и кем, в каком порядке будет разрабатываться в контексте принципов маркетинга новая продукция и модифицироваться старая; какой механизм будет присутствовать при управлении ценой, методами стимулирования сбыта и т.п. Их этого приказа должен быть ясен «маркетинговый манёвр» и директору, и главному бухгалтеру, и начальнику цеха, и начальникам отделов маркетинга и сбыта, и всем остальным сотрудникам. Типичная ошибка: считается, что маркетинг должен сам «прорости». Далее необходимо создать хотя бы небольшой отдел маркетинга из профессионально подготовленных специалистов и имеющих склонность к такой работе (следует помнить, что обучение в ВУЗе и самоподготовка дают чаще всего только общие представления о маркетинге, для освоения технологий необходима специальная профессиональная подготовка и постоянное повышение квалификации!) который был бы способен реализовывать стоящие согласно приказа задачи (потом этот отдел можно в дальнейшем развивать, если у них появится перегруз; схемы развития могут быть разные: продуктовые, функциональные, смешанные), спроектировать для него мотивирующую систему оплаты труда (привязать сдельную часть оплаты к конечному финансовому результату) и создать современные условия для работы. Типичная ошибка: считают, что маркетинг – не набор практических технологий, а набор красивых и правильных фраз. Самый минимальный отдел маркетинга – в составе 1 человека годен лишь для очень небольшой фирмы, но лучше начинать с 3-5 человек, тогда отделом будут профессионально решаться задачи исследований, рекламы и PR, тогда работники отдела будут до 30% своего времени проводить в цехах и в подразделениях сбыта, тогда они не будут «гостями» в финансовой службе (участие в управлении ценами, скидками и льготами) и в кадровой службе поскольку мотивация и обучение персонала продажам и маркетингу - и их забота), в снабжении (будут бороться за оптимизацию затрат и за вещественное обеспечение своих идей). Но как уже говорилось, «бойцами маркетингового фронта» должен стать весь руководящий персонал предприятия, поэтому для его подготовки целесообразно организовать «маркетинговый всеобуч» руководителей и менеджеров разного уровня по программе часов так на 20-40 с заключительной деловой игрой на маркетинговое «слаживание», иначе разговор будет постоянно вестись «на разных языках». Руководитель предприятия должен на начальном этапе взять маркетинг под свой личный контроль, а затем целесообразно начальника отдела маркетинга возвести в ранг своего заместителя (директора по маркетингу), а не оставлять его в подчинении заместителя по коммерческой части – такой подход даст «главному маркетологу» рычаг власти и его влияние на все процессы фирмы неизмеримо вырастет. Если от уровня маркетинга нет полного удовлетворения (это проявляется в недостаточных объёмах сбыта, прибыльности, величин рентабельности и загрузки мощностей, в отставании от лидеров рынка, в слабом имидже фирмы), то для выяснения и разрешения накопившихся проблем целесообразно приглашать экспертов по маркетингу, подобно аудиторам: это всегда создаёт новый импульс работе предприятия. Типичная ошибка: считается, что приглашение консультантов – признак собственной слабости.
Какие ещё можно дать рекомендации? Во-первых, отдел маркетинга можно укомплектовать их своего кадрового резерва, проведя профотбор и отправив кандидатов на соответствующее обучение. Явным преимуществом такого подхода является знание этими людьми производственного механизма родного предприятия и от этого «быстрое включение» в него (это будет происходить уже во время учёбы!). Во-вторых, отделу маркетинга целесообразно выставлять хотя бы и не большой, но план по сбыту: от этого они только лучше будут понимать его проблемы, будут всегда в контакте с потребителем. В третьих, не следует жалеть средств на денежную мотивацию отделов маркетинга: их заработная плата окупается приростом выручки и прибыли в десятки или даже в сотни раз. Не плохо бы регулярно проводить совещания по маркетингу, регламентировать по времени контакты руководителей подразделений с начальником отдела маркетинга, организовать по типу японских «кружки маркетинга».
Служба маркетинга эффективна тогда, когда создана маркетинговая система работы предприятия!
М.А. Гольдберг, генеральный директор Центра делового обучения «Сфера»
